实现有效学习型FDI的战略建议

实现有效学习型FDI的战略建议

 

中国一些企业已经在发达国家进行或直接投资，如海尔、首钢、中远集团等。然而，从目前的财务指标来看，这些国内知名企业在欧美等发达国家并不一定盈利。毫无疑问，从客观的角度来看，中国企业很难“走出去”。因此，如何在劣势下达到学习FDI的效果，实现企业的发展目标，应该是企业认真思考的问题。下面作者就此提出了一些宏观建议。

 

（1）建立学习型组织理念

 

学习型组织的概念是美国管理专家彼得。圣吉在他的《第五个实践-学习型组织的艺术与实践》中提出了这一点。他认为，在知识经济的背景下，企业必须具备不断学习的能力，以提高企业的整体素质。所谓的学习型组织（LearningOrganization）是指企业具有持续学习的能力，通过充分发挥员工的创造性思维，将学习与工作系统地结合起来，形成具有高度灵活性和适应性的企业组织。目前，世界排名前100的企业中，近一半的企业正在以学习型组织为样本进行转型。

 

由于中国企业的学习FDI是参与发达国家市场的全球竞争，这就要求他们对国际市场有很强的适应能力，有能力在竞争和学习过程中不断寻求新的战略对策和快速变革创新。因此，这一理念对中国跨国公司的发展具有重要的启示意义：

 

1、根据后发展型跨国公司和学习型FDI的要求，中国企业首先要学习和吸收这一先进的组织管理理念。通过各种形式和渠道的交流与合作，向著名跨国公司学习，尽快缩小与先进企业的差距，最大限度地节约学习成本。

 

2、学习型企业的核心内容是关注人的因素。“人是企业最重要的资产”，企业参与国际竞争的战略资源是掌握信息、知识和创造力的人才。根据现有数据，中国许多企业在国际化进程中遇到的最大问题之一是缺乏人才。因此，深刻理解学习型组织的概念和关注人的因素是企业国际化的必然要求。

 

3、学习型组织对企业家的素质提出了更高的要求。因为学习型组织要求领导者成为优秀的设计师，设计一个可以让团队一起学习的环境，这不同于传统的领导者更注重自己的决策和解决问题的能力。因此，中国企业成功的国际化发展需要这样的领导者。

 

（2）建立正确的战略意图

 

战略意图是指企业发展的目标和方向，而不是具体的计划，因此战略意图应该是宏观的，可以支持企业的长期发展。关于战略重要性的工作已经充满了汗水，但中国许多企业实际上还没有达到从长远来看制定战略意图的高度。通过几个日本企业的例子，我们可以看到战略意图对当今企业发展的重要性。例如，1965年，日本挖土机制造商小松将其战略意图（长期目标）定为“包围卡特匹勒”——当时世界上最大的挖土机制造商。当时规模很小，甚至在日本和国外都没有市场，当时技术相对落后，产品范围和设计风格都很少。虽然不可能在1965-1980年制定超越卡特匹勒的具体计划，但它的目标是明确的:打败卡特匹勒，成为这个行业的大哥。1965-1982年，小松制造公司根据其战略意图不断构建层层竞争优势，以实现其长远规划。本田也是如此。1950年，它设想占领全球市场。当时，它只是一家小修理店，只有50名员工。然而，公司的战略意图使其能够超越传统，考虑其资源和竞争优势，从而最具创造性地配置其资源。由此可见，对于一个公司来说，战略意图是瞄准目前无法详细规划的目标。同时，必须将战略定位（战略意图）与战略计划和具体战略措施分开。

 

当然，只有战略意图不能保证企业的成功发展，但它是行动的指南。因此，中国企业学习FDI取得成果的前提必须是建立合理的战略意图。

 

(三)建立多层次竞争优势

 

多层次竞争优势的基础是竞争优势是动态的，而不是静态的，因此企业可以在经营中逐步转化升级原有优势，从而实现企业的战略意图。以日本家电企业为例。20世纪60年代初，日本家电企业以寻求全球市场主导地位为战略意图。当时，他们的战略基础设施还没有超过日本国内的保护性市场。然而，到了20世纪67年，他们已经成为世界上最大的黑白电视出口商，到了20世纪70年代，他们缩小了与其他竞争对手在彩色电视方面的差距。日本厂商利用其成本优势在美国市场获得一定份额后，立即在技术和生产技术上投入巨资，获得规模和质量优势。这样，20世纪70年代初，日本企业实现了竞争优势的转化升级，建立了多层次竞争优势，不仅劳动生产成本低，而且技术和品牌优势高。

 

从日本家电企业的发展历程可以看出，他们对美国的投资实际上属于学习型FDI.虽然最初进入美国市场取决于低成本和当时合格的技术，但他们意识到汇率变化、劳动力成本上升和快速的技术更新速度使他们的竞争优势非常脆弱。因此，在20世纪70年代，日本制造商不断增加投资，加快学习速度，以获得强大的技术和品牌优势。虽然这种行为短期内不会给企业带来利润甚至损失，但正是因为他们有战略意图作为其发展方向，他们的学习FDI在20世纪80年代取得了巨大的成功。其多层次竞争优势的演变阶段是：一是低成本资源优势，二是低成本、高质量的技术优势，最后是其家电分销渠道和品牌优势。

 

日本企业建立多层次竞争优势的过程是中国企业借鉴和吸收的好模式，这再次充分证明了中国企业在发达国家学习FDI是不合理的，仅靠财务报表来衡量投资效果。