财务共享服务中心建设中存在的问题和建议

财务共享服务中心建设中存在的问题和建议

 

（1）财务共享服务中心建立初期难度较大，需要强有力的组织保障

 

任何新事物的发展道路都充满了曲折和荆棘。金融共享服务是一种全新的金融管理模式和理念。在创业初期，它面临着许多事项调整，颠覆了传统的金融管理模式。它的建立需要强大的信息技术支持。建立新的金融流程体系，必然离不开高昂的资金启动成本作为坚实的后盾。配备专业的技术开发人员和一段时间的研发费用是不可避免的。

 

从会计处理的角度来看，必须需要综合功能的ERP系统的支持。具体包括企业员工成本报销流程系统、生产流程系统、业务部销售流程系统、法律部审计合同系统等。每个环节都需要紧密连接，嵌入财务数据，连接企业生产经营的所有环节都需要高投入。为了更加标准化和专业化，金融共享服务中心的初始阶段必须不简单和平坦。其最终目标之一是节省企业运营成本，在创建过程中，必须考虑成本节约、办公场所、人员安置、组织结构变化，需要一段时间的适应和规范，早期需要人力物力投资时间，后期开始显示效果，因此实现盈亏平衡点需要很长时间，对企业的资本运作是一定的考验。

 

为了解决这个问题，笔者认为，建立强有力的组织保障是企业的良好对策之一。建立金融共享服务模式，不仅可以得到企业某一层次或业务部门人员的认可或变更，还需要公司各级人员的共同认可和支持。企业集团总部设立的金融共享服务中心，意味着财务权的收回和集中，下属单位和部门的财务部门的权利在一定程度上发生了变化。这是公司内部结构的重大变化，涉及甚至影响部分原员工和管理层的利益。另一方面，新鲜血液的注入和新项目组成员能力水平的要求将比过去有所提高。技术人员如何完成金融共享服务中心的整体设计，也要考虑完善和适应企业或集团的所有业务流程，实现无缝衔接是一个很大的挑战，一段时间内将是磨合期。

 

前面提到过很多次，金融共享服务模式要求专业性强，涉及面广，需要全企业各级单位的配合实施。这是一种管理理念先进的模式，一个庞大的系统工程，需要统一的专业技术作为背景支撑。

 

（2）影响企业文化，提高管理者的信息判断能力

 

财务共享服务中心的建立意味着企业集团（特别是跨国企业）的财务业务需要集中在同一地方（一般是企业总部）进行统一处理。这打破了企业一贯的业务处理过程，部分地区分子公司可能涉及不同的税收政策，处理具体业务问题或会计处理，可能与当地政府沟通，如沟通不及时或不全面，使企业集团失去优惠政策，也可能无法享受税收优惠，导致企业失去一定的优惠机会成本。管理者能否及时或根据部分信息预测后续相关问题，提前采取措施，采取预防措施非常重要，对管理者的信息判断和决策能力有进一步的要求。

 

另一方面，企业集团整体经济、业务、财务信息在时间和地区的分离，也加强了企业管理人员对信息的判断和审计能力的要求。仅从流程系统中审批不同地区人员产生的经济业务，无法接触到最原始的信息，审批的电子信息内容是否真实合法，距离的距离给判断带来了一定的困难和风险。为了解决这个问题，解决办法之一就是尽量以制度和预算为标准，即提前控制必须把握风险控制，防患于未然。其次，必须明确梳理信息技术系统与企业集团的组织结构和业务流程之间的关系，做到相互融合，不留给人“钻空子”的余地。因此，理顺财务管理与业务管理的关系是首要内容。

 

建立金融共享服务中心可以从这些环节考虑。首先，必须调查准备期。企业根据自身情况，结合企业目标和愿景，通过准确的战略定位，决策实施金融共享中心，实现管理层的一致认可，全面分析可行性和必要性。第二步是划分金融共享的范围，包括金融共享的过程内容，主要是重复性、易于标准化、非关键业务，如应收账款、费用报销、总账等。第三步是建立信息技术支持。第四步是选择共享中心的地址，这需要平衡和考虑各种因素。最后，组织结构调整必须顺利过渡，促进各业务单位涉及的财务人员转型。

 

(3)部分人员流失，工作内容枯燥

 

建立财务共享服务中心可能需要大量专业人员的加入和协助，以建立新的流程系统和ERP系统。在较长的磨合期内，将保留专业技术人员回答各子公司财务人员的问题。但共享中心建设完成并通过磨合期后，随着这些人员的全部疏散，分子公司基本岗位财务人员的工作内容已移交集团总部财务人员，企业集团内部财务人员岗位需要调整，人员岗位安排重新划分，在此过程中不可避免地导致部分财务人员流失。同时，在总部财务共享中心处理基本财务会计内容的财务人员不需要与企业集团所属单位的业务部门直接接触，只能通过流程系统接触一堆电子信息和数据内容，其工作也是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，重复性和程序性极高，枯燥乏味，没有实质性的技术内容，难免会出现消极懈怠和懒惰的现象。此外，由于财务共享模式前期投入大量资金成本，短期内看不到直接利益收入，企业领导可能追求短期片面利润效益的低成本，通过严格控制成本支出，间接加速员工离职。

 

虽然财务共享服务中心已经发展了几十年，而且在世界上还有很多???大型集团公司已经建立和运营了一段时间，但作为现代财务管理的一种新模式，每个企业都需要结合自身经营的实际情况，找到适合自身企业文化和商业模式的方式，以最大限度地发挥财务共享服务中心的作用。例如，通过企业集团的风险控制部门和流程改进部门，在定期了解情况的过程中，不断及时提出改进方案，整合创新，提高共享服务中心的运营质量。财务共享服务中心的逐步发展和完善，简化了日常财务人员的工作内容，解放了传统的基础财务工作，将更多的精力应用于企业管理和战略发展布局，为企业可持续发展提供更有力的支持，是财务集约化发展的趋势和方向，虽然在实施过程中会遇到各种困难和问题，但从企业集团发展的最终目标来看，这种发展势在必行。