海信的“精细”财务管理

“精细”财务管理

 

去年，海信实施了“恢复利润计划”。他们关闭了不了解的AV行业，通过产权改革战略撤出了青州海信等非主导企业，忽视了主要产品的数量份额，重视了销售份额的战略。2000年，海信以134.7亿元的销售收入在中国电子信息百强中保持了强劲的排名，成为同行业公认的市场健康、金融稳定的公司。

 

今年，为了引领当地家电，提出新的目标，海信在内部发起了“精细化”运动。海信深刻认识到，企业的利润将在每一个管理环节流失，尤其是大企业集团。据海信相关人士介绍，“精细化”运动已在企业经营的各个环节同时启动，从产品开发和生产工艺的精细化、制造的精细化、营销的精细化，到企业管理的精细化，财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的全过程。

 

1．精细化制造环节

 

今年2月，海信彩电荣获2000年中国消费者协会“零投诉”产品荣誉称号，成为17年来唯一获得该荣誉的产品和公司；巧合的是，在1998年春天被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌后，中国消费者协会于2000年再次通知海信变频空调被确定为无投诉品牌。到目前为止，海信空调已经成为一家两次获得无投诉品牌的公司。

 

正如海信相关人士所说，更多的精力将用于质量，质量成本将降低，质量好，服务成本将降低，如此稳定的发展，消费者和制造商将受益。据报道，由于产品质量大大提高，自1992年以来，海信彩电单机维护成本已降低80%％。

 

自去年年底以来，海信投资20亿元，占地1200亩的“海信信息产业园”园区建设即将结束，预计今年9月正式开业。据了解，园区内的制造设备和生产技术无疑是世界级的。目前，先进的生产、检验和设计设备不断从世界各地运往园区所在的地黄岛。届时，海信的制造水平，即产品精细化水平，将大大提高，真正走上“精细化、特色化、个性化、多元化”的发展道路。

 

2．营销环节的细化

 

追求商业质量是海信营销的一个显著特点。在市场份额和零售份额中，它更喜欢后者。这类似于日本索尼。虽然中国的市场份额不高，但零售份额很高，所以即使在恶劣的市场环境中，它仍然可以赚很多钱。海信也在朝着这个方向努力，包括内部评价方法，调整基层营销理念，销售高价商品，使低价产品只占20%％。

 

据了解，在海信彩电销售中，零售份额基本高于市场份额。但在空调产品中，变频空调占80%％比例。据相关人士介绍，2001年，海信将继续优化产品结构，一方面提高技术含量，另一方面提高产品制造精度，进而提高产品附加值。

 

2000年，彩电市场环境恶劣有目共睹。价格战没有充分发挥海信市场工作的诸多潜力，但贯穿业务链的信息管理却大大降低了对公司利润的吞噬。在主要从事彩电业务的海信股份有限公司考核指标体系中，1997年收款占1000％1998年、1999年各自下降至75年％和50％，到2000年，回款在考核指标体系中的比例已降至300年％，市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占有率为25%％，网点管理、客户满意度等服务占25%％，周转次数、库存水平、资产安全、业务确定等业务管理占10个％，财务和分企业内部管理分别占8个部分％和2％，在考核体系中，近20项详细指标逐一规定了详细的标准和奖惩方法。

 

2000年初，海信营销体系全部转变为子公司体系，子公司拥有全部地方市场运营权、人员配备权和货物调度权。集团总部在下移业务重点和权利的同时，注重加强指导和控制，密切关注分公司的运营。一方面，通过人员指标、网点开放规模和方法、价格范围控制、监管资金使用等措施，调控子公司运营；另一方面，通过日销量表、业务日报、库存周报、成本分析周报等方式了解子公司的经营趋势。

 

此外，海信还在总部和各分公司设立了监察部门，对子公司及其下属服务部门报告的情况数据进行检查和核实，全面了解人、财、物等方面的信息。管理到位，海信市场基础稳定，适应性增强，各级人员工作效率显著提高，对总部指令敏感，行动到位，运营安全得到保障。自1998年以来，从未发生过业务人员携款的情况。

 

“精细化”的营销带来了海信产品在市场上的突出表现。目前，海信电视在行业内的商场覆盖率仅排名第四和第五，但其单个商场的平均销量排名第一和第二。海信空调在2000年市场竞争日益激烈的情况下，也提前完成了预订任务，市场份额从前七名进入第四名。

 

3．财务管理的“精细化”

 

海信本着“发展健康”的理念，始终坚持“传统”的财务政策。同时，海信的财务管理也力求“精细化”，把各个环节的工作做到极致。

 

在海信每月的干部分析会议上，主要内容之一是财务分析分析、各种主要产品的毛利率及其分布、新产品试生产、库存周转、应收账款年龄分析、预付账款、其他应收账款、贷款产品等数据。通过对这些数据的分析，掌握财务状况，分析业务状况，研究制定相应的对策。

 

据了解，海信于1997年成立了集团资金结算中心，使资金从分散经营转变为集团公司统一贷款还款、统一调度，不仅避免了决策遗漏和使用浪费，更重要的是，借助控股企业资金使用时差，使1亿资金贷款3亿效益。由于资本运营效率的提高，海信可以在快速扩张中提前偿还银行贷款2亿元，贷款总额从1998年的11亿元下降到1999年的8亿元。

 

多年来，海信也探索了许多可行的做法，如选择最佳支付时间，显象管可以提前3个月支付，可以减少支出3％——5％。海信财务报表一般不允许有应收账款，代理商不再赊销，只有零售商场可能在月初铺平底部，但必须在月底收回。我们不能为追求销售铺平太多的基金。例如，我们不能以200万元的价格出售100万台，而以500万元的价格出售150万台。看来销量上升了，但投资增加了。海信坚决不这么做。

 

有人担心“在追求健康、牺牲大量时间的过程中，市场潜力很可能被竞争对手占据”，但海信管理层自信地说，如果别人健康占领，我们就拿不回来，但如果别人不是健康占领，我们还是可以拿回来的。1969年诞生时，海信是青岛的一家车间工厂；

 

1992年从计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；

 

但2000年，海信的销售收入猛增至134.7亿元，净资产达到22.8亿元。

 

在1992年至2000年的8年里，它增长了近33倍。可以说，在典型的家电竞争产业中，海信确实创造了国有企业发展的奇迹。随着海信的快速发展，大量国有企业在家电行业陷入困境。为什么国有企业的改革结果如此不同？国内家电市场多年低迷，中国从未对海信实施过特殊的财税优惠政策。那么，海信如此快速增长的奇迹是如何创造的呢？根据几天的实地考察，这家老国有企业30多年的经验启发我们，“传统”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。