降低企业成本的途径分析

降低企业成本的途径分析

 

1.消除不必要的价值流

 

企业内部价值流包括：市场信息收集、产品设计规划、科研、生产、采购、营销、产品维护、客户服务等，但并非所有价值流都能增加产品价值，如库存不能增加最终产品价值，应尽量消除不能增加价值的价值流。

 

2.减少各价值流的资源消耗

 

要降低企业的总成本，必须全面降低各价值流的资源消耗。邯郸钢铁集团通过调查发现，企业经济效益差的最根本原因是产品成本过高；成本过高的原因是企业内部二级会计计划价格低于市场价格，市场信号无法传递给企业，使企业内部二级单位只投入生产，不关心成本效益。为了使企业内部供应、生产、销售部门围绕提高企业效率的总体目标，服务于企业的总体目标，肉类部门必须感受到市场压力，将市场风险分解给每个员工。为此，邯郸钢铁集团根据本单位的历史水平和同行业的先进水平，以市场价格为基础，核实工厂内所有生产经营单位的指标，包括辅助单位和部门的组成成本，从后到前核实主要产品品种、规格的内部价格和利润；然后将这些指标分解到每个车间、职能部门、团队，直到每个员工；然后将这些指标与各责任中心签订协议，将责任、权利、利益相结合，指标的完成与奖惩挂钩。邯钢通过实施“模拟市场会计，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的显著提高。

 

为了减少资源消耗，我们应该特别注意减少时间资源的消耗。计算机领域的新秀戴尔通过减少库存，提高各种价值流的速度和价值流连接的速度，最大限度地减少了从生产到现金流的时间，大大降低了成本。戴尔的客户是90人％它是一家公司、学校和政府。它只在收到订单后组装机器。戴尔在美国没有再销售商，基本上也没有库存。由于计算机零部件价格迅速下降，库存成本大大降低。戴尔的成功与软件和功能强大的芯片无关，公司也没有重大的技术创新。它只是通过降低成本和让顾客的商业策略取得了成功。

 

20世纪90年代出现的先进生产管理方法——精益生产（Lean Production）、适时生产（Just-In-Time，JIT）而同步工程等都试图压缩企业内部的时间成本，并取得了一定的成功。

 

3.重建企业系统的价值流

 

企业系统的价值流再造是通过开放企业系统，在更大的系统中整合企业系统内部的价值流。企业系统价值流再造通过与企业外部系统价值流的交换和整合，优化价值流，消除高成本价值流。当企业的单一价值流不能具有成本优势时，企业可以通过资源外包（outsourcing）、战略联盟等形式将其他企业的价值流引入企业，与企业内部的价值流整合，降低企业内部价值流的成本；或者简单地将企业内部的价值流转移到企业外部，引入外部的价值流。

 

当生产价值流的成本水平很高时，企业可以采取以下措施：通过并购满足规模经济的要求，将生产价值流转移到企业外部，与企业外部生产价值流整合，实现规模经济；引入外部企业价值流；等等。

 

值得注意的是，企业价值流元素之间存在相关性。当任何价值流元素发生变化时，都会引起其他价值流的变化。因此，首选价值流应以整个企业体系的成本优化为目标。例如，通用汽车不仅可以通过简化产品设计价值流来节省设计成本，还可以提高生产价值流和生产成本；有时单一价值流成本的降低会导致其他价值流成本的增加。例如，采购质量较低的棉花可以降低采购价值流的成本，但会大大提高棉纺纱的生产成本，需要系统地考虑。

 

4.重建企业系统的结构

 

为了全面降低成本，企业必须重建企业结构。企业结构再造包括企业业务流程、企业组织结构、企业间价值链等多个方面。

 

世界上流行的精益生产模式是通过企业价值流结构的再造，降低企业成本，提高企业的经营效率。第一汽车集团全面实施精益生产模式，称成本为精益的基础。精益生产基于消除不必要的过程，参与各种产品开发、生产、销售和售后服务的所有步骤，使多功能交叉，合作团队直接对企业和消费者负责，结合原开发、生产、销售，结合原松散部门，有效缩短生产与市场的距离。这实际上是价值流的并联结构，可以大大降低信息反馈的时间。精益生产通过简化企业组织结构、产品开发过程、制造过程、产品结构、与供应商的关系，大大降低了企业价值流程的运行时间，从而降低了企业的成本。

 

被称为企业管理革命的企业再造，实际上是通过企业结构的再造来降低成本，提高企业的经营效率。企业再造的核心是重新设计企业的业务流程。企业再造将原有的职能划分管理模式转变为以业务流程和具体任务为中心的再整合。企业再造打破了部门之间的界限，使业务流程的每一步都按照自然顺序进行，根据业务流程的性质重新组合分工过细的岗位和工作，避免了部门之间衔接的困难，减少了重复劳动和大量的等待时间。

 

企业再造也重新整合了企业组织。它放弃了以职能为中心、以控制为导向、以过程为中心、以客户为导向的新组织；将职能分工下的连续作业模式转变为同一工作组的平行作业，从而将企业要素（作业）结构转变为并联，由于员工在同一工作组工作，减少反馈时间延迟；在组织结构上，企业再造将原金字塔管理水平转变为扁平管理，将传统决策与实施的分离转变为团队在过程中的统一。这种扁平的组织结构实际上是并联的结构形式。同时，扁平的组织结构减少了组织内部信息反馈的延迟。