实施管理会计不能违反的几项原则

实施管理会计不能违反的几项原则

 

(一)主体框架不可拆分原则

 

如上所述，管理会计是一种系统性很强的管理机制，其应用是一项庞大的系统工程。以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以会计为基础，构成管理会计的主体框架。在这个框架内，责任主体的实施、综合预算的确定、会计反映、差异分析和及时控制、绩效考核一个接一个，环与环之间存在着很强的内在逻辑关系，不可分割、不可倒置、不可“缺斤少两”，否则会破坏管理会计作为科学管理机制的作用。

 

（二）责权结合原则

 

管理会计以责任制为核心，随着责任主体的确定，企业经营管理的责任落实到各经营管理的责任中心。在分部门管理制度下，以企业内部各部门为责任中心；在分产品管理制度下，以企业内部各产品营销的部门、部门、部门或团队为责任中心；在分客户管理制度下，以企业内部的客户经理、客户营销服务办公室或客户营销团队为责任中心。这些责任中心在充分享有经营决策权的同时，承担与其经营管理决策权相适应的经济责任，支持与其相对责任的利益机制。责任与权利的结合是运用管理会计必须遵守的原则，每一个环节都不容忽视。

 

（三）责任认定的可控原则

 

由于各责任中心的绩效与责任主体相关人员的利益直接相关，因此绩效考核必须遵循可控原则。这是因为如果一个责任中心不能控制其可实现的收入或可发生的成本，它就不能合理地反映其真实的绩效，因此它就不能合理地评估和评估其绩效。一般来说，银行的收入和费用总体上是可控的，但并不是每个责任中心都是可控的。管理会计要求通过“直接收入和费用直接确认、间接收入和费用分配确认”的方式，将这些收入和费用分解为可控的责任中心。因此，在设计和运营部门管理体系、产品管理体系、客户管理体系和营销渠道管理体系时，必须考虑以下内容：

 

1.责任中心责任预算的编制和确定要注意可控性原则。

 

2.配合各管理体系设计的会计体系，要注意收入会计和费用会计的可控原则。

 

3.控制系统的设计和运行必须注意可控原则，各责任中心不能对其无法控制的因素采取调控措施。

 

4.责任中心的分析、评价和评价必须贯彻可控原则，否则评价结果不合理、不公平，会挫伤各责任人的积极性。对于不可控因素影响的责任中心绩效，必须扣除考核。只有可控的收入或费用才是责任中心的真正表现。

 

（四）区分责任中心和责任中心责任人绩效的原则

 

管理会计以责任主体的实施为起点，以绩效考核为立足点，在绩效考核中，必须区分责任中心和责任中心负责人的绩效。责任中心的表现不能简单地等同于责任中心负责人的表现。比如一个能力强的零售业务经理，在北京分行零售业务部门创造的利润不同于在青海分行零售业务部门创造的利润，或者在创造同样利润的情况下，付出的努力也不同。真相很简单，因为区域环境、经济环境、人文环境都不一样。因此，在进行绩效考核时，必须区分责任中心的绩效和责任中心负责人的绩效，这对分支机构遍布全国或全球的商业银行尤为重要。不能对不同区域环境、经济环境、文化环境的同一责任中心（如各一级分公司业务部门）实施相同指标值下的利益挂钩评估。在区分责任中心的绩效和责任中心的绩效方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同样的努力后应该获得同样的利益。

 

（五）管理会计与会计会计的分离原则

 

从会计学科分类来看，管理会计的本质是“过程控制”，需要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后评价。会计的本质是“概念的总结”，需要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而，在会计管理周期中，管理会计和会计是管理周期中相互连接的链条，是不可分割的。但从内部控制的角度来看，两者必须分开，因为管理会计工作涉及经济事项和会计事项的审批。根据《会计法》的要求，会计必须与经济业务事项和会计事项的审批、处理和财产保管分开，并相互制约。否则，就会出现内部控制失衡，导致其他一系列问题。因此，实施内部控制要求，将管理会计与会计分开是实施管理会计必须遵循的原则。

 

管理会计与会计分离的另一个好处是加强专业化管理。管理会计专业人员事前、事中、事后的控制管理，认真把握责任落实、预算编制与分解、差异分析与控制、绩效考核与分析；会计专业人员事后的反映，不仅要做好综合会计工作，还要按照分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理、分营销渠道管理的要求，组织分部门会计、分产品会计、分客户会计、分货币会计、分营销渠道会计，做到每一项专项会计都要如实、客观、及时、完整，充分发挥会计工作的基本管理功能。否则，会计工作会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管控工作无法把握，会计工作无精力把握、细致、到位。

 

(6)效益原则

 

管理会计工作的应用与推广应遵循效益原则。这里的效益包括两个内容：

 

1.实施管理会计的目的是促进效率的提高。管理会计不是为了实施管理会计，也不仅仅是为了加强内部管理，而是为了促进业务发展，提高效率，通过加强管理来提高盈利能力。

 

2.机制的选择应分析成本和效益。管理会计是一种管理机制，不是万能的。每种机制都有其优缺点、适用环境和适用条件，一种机制的建立和运行是有成本的。因此，在实施管理会计之前，我们应该进行可行性研究，研究建立和运行新机制所需的成本，研究新机制的应用将给企业带来的有形和无形的效益，并分析成本和效益。如果效益大于成本，则是可行的；如果成本大于效益，我们需要三思而后行。

 

(七)组织保障原则

 

管理会计的实施涉及银行经营管理的方方面面，涉及参与银行经营管理的每一位员工。为了保证管理会计的有序有效实施，必须有组织保障。首先，商业银行的决策层要明确坚定地执行管理会计的决策，大力支持实施工作，因为应用管理会计是一项机制创新工作，涉及各方面利益的重组，会遇到各种困难和阻力。如果没有决策层的坚定支持，实施工作就会死亡，管理会计就会“走样”。二是建立组织保障制度。一方面要建立预算管理委员会、会计部、会计部、各责任中心各负其责的组织保障制度，确保组织实施；另一方面，要建立应用管理会计的规章制度保障制度，确保制度的实施；三是建立责任权相结合的人员管理机制，确保责任人的实施。