财务战略实施支持与控制

财务战略实施支持与控制

 

比制定战略更重要的是将战略付诸实施。对于转型发展中的报业集团来说，以会计为主的传统财务管理工作已经不能满足集团的战略需求。必须及时调整和完善财务管理职能，辅以有效的控制手段，帮助战略的实施。

 

（1）单个会计主体层面的财务战略支持和控制措施

 

1.转变财务管理理念

 

首先，从高级管理层到执行层，单位要统一认识，摒弃以会计和记账为主的旧会计思维模式，按照现代企业治理的要求，逐步建立基于战略规划、价值创造和风险控制的现代企业财务管理理念。改革意味着必须打破原有的利益模式和惯性思维模式，不可避免地会有一个痛苦的时期。同时，现代财务管理的实施效果不是立竿见影的，而是一个缓慢释放的过程。在推进财务管理理念转变的过程中，难免会遇到一定的困难和阻力。高管领导要统一认识，坚定信念，充分认识现代财务管理对企业发展壮大的重要支撑作用，平衡各方利益关系，引导执行层做好利益调整和观念转变的准备。

 

2.配备高效专业的财务管理团队

 

人是生产力的第一要素。新的财务管理理念和手段必须付诸实践。特别是面对转型升级的报业集团，决策支持、价值管理、风险控制、如何投资、融资、选择哪些融资渠道、如何建立资本思维、与资本市场对接，都直接受到财务管理人员素质的影响。报业集团可以通过适当的外部引进和系统内部培训，提高财务管理人员素质，建立合理的职业上升规划和激励机制，提供空间和舞台，鼓励综合素质高的财务管理人才站出来，敢于承担重担，施展才华，最终带动财务人员整体素质的良性提升，逐步建立高效专业的财务团队。

 

3.建立金融与业务有机融合的金融共享中心

 

在信息化、大稻萝卜贝、报业集团的经营管理和战略决策中，要及时获取充分可靠的相关信息，在综合分析的基础上做出判断。因此，要打破各部门原有分区、各自为政的局面，梳理开放业务链，整合金融和业务活动，在现有采编、广告业务系统平台、云平台、金融系统平台的基础上，通过数据接口对接改造，建立金融业务一体化的金融共享服务中心，防止“信息岛”的发生。通过金融业务的有机整合和信息共享，及时、充分地提取和利用相关信息，支持各级单位根据战略规划做出合理决策。

 

4.注重管理会计方法和工具的应用，为决策评价提供有用的支持

 

在系统的帮助下，管理会计得到了更广泛的应用，其重要性也越来越突出。管理会计主要服务于单位内部管理的需要。通过使用管理会计工具，参与单位规划、决策、控制、评价活动，提供有用信息，促进单位实现战略规划。实践证明，管理会计工具方法的应用可以为提高内部管理水平和促进经济转型升级提供长期有效的支持作用。报业集团还应根据实际情况加强管理会计职能，通过建立管理会计平台，合理选择管理会计工具方法，指导财务管理实践，促进财务管理理念的转变，反映财务管理决策评价功能。

 

5.建立健全内控系统

 

建立健全企业内部控制体系，防范财务风险，确保财务管理的落实。一是根据企业内部控制的基本规范和应用指导，结合单位实际情况，确定关键业务流程、关节岗位和环节的风险水平、关键控制点和控制措施，制定内部控制手册并组织实施。二是逐步实施综合预算管理。预算管理是在企业经营规划与经营绩效与考核之间建立有效联系的系统管理工具。预算管理的主要作用可以概括为“量化目标、监控过程”。在分配有限资源的基础上，对企业和部门的经营业绩进行分解、量化、监控和评价，确保企业既定的经营计划或目标的实现。完整的预算管理体系形成闭环设计，包括预算组织的建立、预算的形式和内容、预算的编制、预算的审批和发布、预算的执行和控制、预算的调整、预算的分析和评价。通过实施预算，发现与战略分解的偏差，并逐步纠正，促进战略实现。三是建立绩效评价体系。通过科学合理的绩效评价，对单位的战略目标进行分解和细化，并与部门和个人对实现目标的贡献进行比较，奖惩劣势，促进企业战略目标与个人目标的一致性，促进战略目标的实现。

 

（2）集团组织层面的财务控制模式

 

在报业集团的组织层面，应选择符合报业集团实际发展情况的财务控制模式。对于大多数处于集团化初期、下属单位趋于同质化的报业集团，有必要采取集权与适当分权相结合的模式。通过财务集中管理，建立内部资金结算中心，统一财务报告制度和财务信息系统，统一投融资管理制度，有效控制下属单位，产生战略协同效应。适当的分权体现在经营决策权限的分级授权管理上。比如限额或股权比例以下的日常经营可以由下属单位负责人独立控制，但超过一定限额或比例必须报集团批准。既给予下属单位一定的经营自主权，又激发下属单位的积极性，将经营和财务风险控制在合理范围内。