报业集团财务战略重构

以网络化和数字化为主要内涵的信息技术革命浪潮带来了媒体形式的巨大变化。转型后，传统报纸媒体必须寻求变革，即实现传统媒体与新兴媒体的整合发展。在此背景下，转型升级和整合发展已成为报纸集团的新战略取向。财务战略作为企业战略的有力支持体系，也面临着重建，以满足企业战略发展的需要。因此，如何重构报纸集团的财务战略，采取有效的控制措施，促进预定战略目标的实践，是报纸集团财务职能部门应注意的重要问题。

 

1.媒体整合背景下报业集团内外环境分析

 

（1）文化体制改革不断深化，报业集团转企改制基本完成

 

2002年，党的十六大报告首次提出“积极发展文化事业和文化产业”、“根据社会主义精神文明建设的特点和规律，适应社会主义市场经济发展的要求，推进文化体制改革”。随后，中国的文化体制改革不断推进。国务院发布[2008]114号文件，国务院发布[2014]15号文件。经营性文化事业单位和非时政性报刊出版单位转企改制取得突破性进展，报业集团转企改制工作基本完成。转型前，报业集团作为事业单位，具有单一的社会福利属性。转型为企业后，报业集团面临着从单一社会效益属性向社会效益和经济效益并重转型的战略目标，即作为市场竞争对手，实现企业价值最大化。

 

（2）信息技术革命浪潮猛烈，传统媒体颓势凸显

 

随着现代信息技术革命的到来，特别是互联网和数字技术的新飞跃，新兴媒体的出现，观众的媒体印象发生了巨大的变化。传统媒体读者分流严重，整个媒体产业也面临重组。目前，中国媒体产业呈现以下产业发展趋势：移动媒体和互联网已成为媒体产业的两辆新马车，传统媒体增长乏力，报纸发行和广告继续下降，下降趋势突出。据统计，自2012年以来，报纸广告市场已连续四年萎缩，自2012年以来、2013年个位数迅速下降，U大到2014年两位数下降，2015年大幅下降至35.4%。与2011年报业广告总额500亿元相比，累计下降55%，呈悬崖式下降趋势。报业集团要全力以赴，及时调整企业战略，找到新的经济增长点，应对结构转型和产业一体化的严峻考验。

 

（3）金融媒体时代开启，整合发展和全媒体转型为报业集团大势所趋

 

2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于促进传统媒体与新兴媒体一体化发展的指导意见》，提出推进传统媒体与新兴媒体一体化发展，遵循新闻传播法和新兴媒体发展法，加强互联网思维，坚持传统媒体与新兴媒体的互补优势和一体化发展。这一战略部署为传统媒体的未来发展指明了方向，加快了传统媒体与新兴媒体的一体化发展。对于传统报纸媒体集团来说，媒体一体化发展和全媒体转型升级不仅是一项政治任务，也是当前历史条件下不可避免的战略选择。金融媒体时代的开放意味着传统报纸集团的总体战略规划和布局发生了重要变化。

 

二、报业集团财务战略重构

 

（1）财务战略概述

 

对于财务战略的内涵定义，国内理论界普遍认为：财务战略是寻求企业资本平衡、有效流动和实现企业战略，为了加强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素的基础上，企业资源筹集和配置活动的整体、长期和创造性规划。

 

财务战略是具有从属性的企业战略的子系统。财务战略的本质目标是在服从和服务企业战略的前提下，通过资本的配置和使用，为企业创造价值，实现价值。

 

财务策略可以从两个不同的维度进行分类。根据财务活动的内容，可分为融资策略、投资策略、收益分配策略等；从资本筹集和使用特点的角度，可分为扩张、稳定性和防御三种类型。

 

（2）报业集团财务战略分析与重构

 

通过对上述媒体整合背景下报业集团内外环境的分析，可以看出，媒体整合的发展和全媒体的转型升级正成为报业集团新时代的战略目标。根据财务战略的从属性特征，报业集团的财务战略也必须根据企业集团的整体战略目标，根据情况变化，与企业战略保持一致。

 

转型前，报业集团作为公益事业单位，长期受国家政策保护，对市场竞争压力感觉不强，事业发展稳定，属于稳定保守的投资者。体现在财务战略的路径选择上，大多是内生发展模式，倾向于稳定平衡的财务战略。即主要依靠内部保留融资增长、自给自足、外部融资需求薄弱或趋于零，追求“无债轻”，资产负债率普遍较低。

 

转型后，报业集团应追求价值最大化。在媒体整合的背景下，整合发展、转型升级，必然直接或间接参与更多的投资项目，如新媒体、智库项目、中央信息厨房等媒体技术平台的发展，或文化创意产业园的建设，或跨境间接资本运营，需要资本支持，资本规模远远超过内部保留积累可以提供融资，在报业广告下降。因此，财务战略的重建迫在眉睫。

 

从资本融资和使用特征的角度看，财务战略应从稳定平衡向积极扩张转变，即转变现有资本观念，充分理解和合理利用财务杠杆，在可承受范围内配置更优化的资本结构；从财务活动的维度到投资活动、融资活动和分配活动，应从以下几个方面进行重构。

 

（1）在投资方面，配合集团媒体整合发展战略，增加全媒体转型的直接投资，提高规模效益、核心竞争力和技术进步效益；增加并购重组、证券投资等间接投资，实现整合或多元化战略，实现资本增值和价值最大化。在投资决策过程中，注重项目可行性研究，运用科学的投资决策方法，对项目相关因素进行相对全面的分析、论证和评价，确定或选择更合理的投资决策方案。

 

（2）在融资方面，根据集团的战略需要，合理确定融资规模，不断拓宽融资渠道。在融资过程中，应遵循融资成本低、规模合理、资本结构优化、风险可控的原则。特别是积极探索各种融资方式的结合，合理安排资本结构，降低资本成本和融资风险。在原单一内部资金积累、银行贷款、财政补贴等资金来源的基础上，积极拓展与资本市场和外部资源的对接渠道，支持集团全媒体战略转型，弥补发展资金缺口。目前，该行业已经遵循了引入战略投资者（或基金）等先例、发行票据或融券、IPO或资产证券化等。

 

（3）在收入分配方面，集团在转型发展时期面临较大的资本需求，应优先满足战略发展所需的资金，促进集团的长期发展，股利政策倾向于低股利甚至零股利政策。