无形资产价值管理会计体系建设

构建无形资产价值管理会计体系的内涵和主要做法

电力公司以“能源互联网企业”战略目标为指导，以“专业金融一体化”为理念，从无形资产项目建设源头，结合价值链关键节点，从整个生命过程控制、投资评价体系和价值管理会计体系三个角度，建立指标评价体系，规范流程，依托会计系统挖掘系统数据风险控制，建立电网企业管理范围内无形资产价值管理会计体系。在孤立指标的基础上，结合实际业务流程、相关组合相关指标，设计无形资产价值管理评价体系，建立管理会计框架，探索金融一体化应用实践，实现无形资产管理业务目标制定、流程运行、资源配置、系统保障、有效控制运营风险，提高无形资产管理决策水平，提高适应电力改革、实践社会责任的内在能力。

（1）明确无形资产价值管理会计体系建设的工作思路和目标1、无形资产价值管理会计体系建设总体思路电力公司促进财务精益管理和公司管理可持续发展，结合电网企业特点，逐步建立企业战略和全球最佳目标，实施无形资产管理理念，围绕无形资产规划、设计、采购、设计、实施、运维、验收、退休价值流和信息流，建立目标平衡优化、流程协调、科学合理的无形资产价值管理会计体系框架。无形资产价值管理会计的运行体系框架主要由无形资产全生命周期流程控制、无形资产投资评价体系和会计体系建设组成，如图1所示。2、无形资产价值管理会计体系建设目标无形资产价值管理会计体系建设的最终目标是成本控制、效率和投资决策的全球最佳。将安全、效率、周期成本等多维目标全面融入“能源互联网企业”战略目标，实现无形资产项目管理各阶段的高效协调；通过无形资产投资评价体系，根据科学评价指标对无形资产进行准确的价值评价，优化无形资产的价值管理和投资决策；通过构建无形资产管理会计体系，依托会计体系，最大限度地发挥企业经营成果的价值。

(2)基于流程成熟度模型的无形资产全生命周期流程控制1、梳理现有流程体系，挖掘潜在问题。电力公司目前无形资产的全生命周期流程可分为项目管理、采购管理、施工管理、运行维护四个模块。每个模块子模块之间的详细数据交互流程见图2。通过结合电力公司业务管理系统和业务流程的实际测试，发现存在以下问题：一是无形资产项目建设过程的合规性和控制缺陷，缺乏全生命周期的闭环管理。无形资产账实对应率低，项目预算完成率低，项目储备质量不够高。二是无形资产信息统计和使用绩效评价不够详细，无形资产成本管理不到位。无形资产合同凭证存在误差，部分无形资产项目进度滞后，成本增加。第三，无形资产管理在管理相关部门与管理过程之间缺乏有效的联系。财务部与运维部、计划开发部之间的数据共享不够充分，部分数据存在偏差。2、构建流程成熟度评价模型，规范业务流程。根据GartnerGroup提出的成熟度分析模型，从流程规范性、流程可控性、流程通用性和流程可持续性四个方面对项目管理、预算管理、合同管理、采购管理、系统设计管理、在线实施管理、验收管理、运维管理、项目后评价管理等现状进行综合分析和评价，为建立无形资产全生命周期价值管理会计体系提供依据。通过无形资产全生命周期流程成熟度分析模型提供的四个维度，分析了当前无形资产流程中选择的在线实施管理流程，发现在系统测试、试运行准备、试运行三个系统在线实施阶段，面临以下问题：项目实施周期过长，难以控制具体项目周期，项目延期现象较多；项目缺乏有效的监督措施，部分流程控制节点执行不够。通过科学分析得出的在线实施管理成熟度评价结果规范性高、可控性高、通用性高、可持续性先进。3、按照“先固化再优化”的思路，结合实际业务流程，优化无形资产全生命周期流程，提高效率，在不改变当前流程操作习惯、流程环节和审批表的前提下，将现有无形资产业务流程模块化网格化，将线下操作转化为线上操作，进行动态管理和持续优化。一是以项目管理流程为主线，结合系统文件等系统修订，巩固各关键环节责任主体的工作内容和及时性；二是加强网络审批，减少正式审批，加强责任审批，实施并联审批；三是在流程中增加责任人、工作时间和具体工作，确保整个项目资源的优化和高效利用。通过加强流程标准化，详细管理业务流程，明确责任主体，确定操作规范，理顺连接环节，通过加强流程通用性，促进跨部门、跨系统数据整合，加强各部门之间的知识共享和业务协作，通过加强流程可控性，改变过去各部门独立管理模式，通过格式化表格有效连接项目审批、预算、采购、设计、实施、验收、运维等独立环节，建立以项目为核心的流程管理。