资产配置中集成成本的应用案例

资产配置中集成成本的应用案例

运营成本分析与经济增加值分析的结合是很自然的，都是用来解决公司财务报告被误解的问题。运营成本分析方法纠正了将公司间接成本主观分配给产品的倾向，也纠正了未将其他间接成本分配给产品和客户的问题。经济增加值分析方法纠正了以往财务报表中的问题，即在获得利润数之前识别资本成本，并将其作为经济成本。当这两种方法一起使用时，管理者可以获得明确的盈利能力和经济损失概念，并将注意力和专业运作集中在经济损失发生的地方，可以维护、保护和扩大盈利的经济业务。

以下是ABC和EVA集成成本系统在资产配置中的应用。以下是某单位的利润表，如图1所示：

单位利润表（单位：元）

利润表 %

销售收入 300000 100

产品销售成本 144000 48

毛利润 156000 52

销售费用 63000 21

财务费用 34800 12

管理费用 32400 11

营业利润 25800 9

资本占用 252000 84

资本成本（12%） 30240 10

经济增加值 -4440 -1%

上图反映了一个盈利能力达到边缘的业务部门，其营业利润占销售额的9%。分配12%的资本成本后，出现负增加值。

当主管经理面对企业负面的经济增长值时，他的第一反映是找到增加边际利润的方法。要求业务单位负责人降低销售费用或管理费用，全面调整价格，降低辅助费用，降低库存和应收账款水平，提高报告的经济增加值水平。然而，这些减少“水肿”的综合调整活动最终可能导致严重的生产和销售混乱，给企业带来不可估量的损失。我们假设一个有两条不同生产线的部门，第一条生产线已经完成了有效运营、生产过程集成和长期合作的客户企业；另一条生产线是进入新市场的，是客户化程度高的业务，产品种类多样，生产周期短，销售成本和促销成本高，运营成本分析将根据生产线编制利润表，如图2所示：

运行成本法应用于经济增加值分析（单位：元）

传统生产线1 生产线2

收益表 % 收益表 % 收益表 %

销售收入 300000 100 180000 100 120000 100

产品销售成本 144000 48 72000 40 72000 60

毛利润 156000 52 108000 60 48000 60

销售费用6300021 27000153600030

财务费用 34800 12 10800 6 24000 20

管理费用3240011 1440081800015

营业利润2580095580031 -30000-25

资本占用 252000 84 126000 70 126000 105

资本成本（12%） 30240 10 15120 8 15120 13

经济增加值 -4440 -1% 40680 23% -45120 -38%

图2中运行成本法编制的财务报告显示了所有成本的“一刀切”风险。生产线1没有问题，有效的生产过程，忠实的客户可以获得更高的毛利润和边际贡献。任何试图进一步降低成本或提高价格的活动都会对这个有吸引力的部门产生不利影响。该部门的盈利能力和经济增加值都来自于生产线2。部门经理不应致力于削减所有费用，而应根据生产线2的盈利能力采取具体行动（Robert S. Kaplan，1998）。

由于经济附加值分析从企业或部门水平发展到运营水平，计算个别产品或客户的经济增加值，管理者有更大的力量提高整体经济增加值水平。管理者从战略角度关闭、出售或外包业务部门和业务环节的相关业务。企业可以进一步提高生产效率，降低单位生产成本，更重要的是减少固定资产投资，减少资本需求，降低资本成本，提高经济利润（穆林娟，2003）。