预算制定主体的定位

预算制定主体的定位

 

（1）谁参与制定预算

 

企业预算管理有两个功能，即管理决策和管理控制。不同的功能对预算管理体系的设计提出了不同的要求。例如，在制定销售预算的过程中，根据专业分工造成的专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握企业未来的销售情况。如果预算只是为了发挥管理决策功能（如销售和生产），销售部门会毫无保留地拿出自己掌握的信息，与各部门分享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制功能（如作为绩效评价标准），销售部门可能会故意低估未来的销售收入，有利于其绩效评价。但低估会导致生产计划相应减少，企业生产无法达到最高效率的状态。另一个例子是，在根据预算分配各部门资金时，为了有更大的资金使用自由，控制更多的资金，各部门可能会夸大本部门的资金需求，造成资金浪费，这显然违背了预算管理沟通协调的初衷。

因此，为了解决上述职能与部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面要让各部门参与预算的制定，促进信息的最大流动，使预算编制的沟通更加细致，提高预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只由财务部门完成和实施预算，降低了预算的权威性，造成了企业预算的软约束。要解决这个问题，企业的最高领导需要参与预算的制定，并有最终的决策权。只有这样，才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

 

（2）设立预算委员会。

 

预算委员会由重要职能部门经理组成，由企业高级领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基本假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的批准，否则任何预算或预测数据都不能被接受。这种预算管理组织形式的功能不仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整和监督。例如，解决预算实施过程中的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差，分析原因。如果一些基本假设发生了重大变化，应尽快组织调整预算。

预算委员会的人员组成应坚持权威原则、综合代表原则和效率原则。权威原则是指制定的预算应当权威，可以在实际工作中有效实施，其成员也应当对各自部门的活动有绝对的控制权。综合代表原则是指能够充分代表各部门和各级利益，使其在预算中得到合理反映。效率原则是确保委员会的工作效率。这决定了成员的数量不应该太多，而应该是精干、高效和统一的。