预算制定过程的重构

一、预算制定过程的重构

 

在计划经济时期，预算指标的总量通常由上级部门确定，然后分解为各职能部门。这种“自上而下”的预算制定过程可以直接反映企业目标的预算，反映预算的强制性和权威性，但由于预算过程对基层信息的掌握有限，很容易脱离现实，使预算难以发挥其计划、协调和控制的作用。

在批评“自上而下”制定过程的同时，不能简单选择“自下而上”的制定过程。“自下而上”是指各职能部门提供的相关信息，由预算委员会(或上级部门)综合确定预算总量，然后分解到各职能部门。虽然这种方式在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息交流上还远远不够。

笔者认为，预算的制定应该是参与者之间重复博弈的过程。在这个过程中，信息流是多方向的，也是重复的，直到达到最终的一致性。笔者对预算制定过程进行了如下设计:(1)首先，预算委员会提出销售量、销售价格、生产成本、目标利润等关键指标，但不确定具体价值；(2)将这些指标提交各职能部门充分讨论，直至达成协议，委员会需要对讨论过程进行指导和监督；(3)预算委员会相应确定预算总量指标，初步分解到各职能部门；(4)各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门预算，并提交预算委员会审核汇总；(5)预算委员会根据预算编制全面预算，分发各职能部门。

 

二、预算编制基础的选择

 

现行预算一般以年度为基础，易于理解和用于绩效评价，但历年制没有充分的理论依据，因为企业经营活动不以年度为周期，年度与年度之间没有明显的企业活动或成果规律。根据企业的长期发展现状和战略目标，特别需要编制长期战略预算，因为长期预算是现代科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，预测长期经济环境及其对企业可能产生的影响以及企业应采取的对策，将长期计划分解为具体指标，不仅为企业经营活动提供指导，而且从具体指标防止企业行为的偏见，防止企业短视行为对长期目标的影响。

由于历年制不适合长期预算，笔者认为以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为基础的周期制度应该取代历年制度。因为企业周期是对企业环境和行为的定期描述，是对企业未来面临的不确定性的一般分类。周期制度将使企业在预测未来时，首先明确企业当前的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期规律预测未来情况，使预算更加实用。同时，实现战略管理的一个重要途径是实施周期战略，即在企业周期的基础上，建立企业在每个周期和同一阶段的发展战略，这就要求企业采用周期制度来编制预算。

笔者提出，周期制不是否定历年制，而是完善历年制，使其在充分发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在规划统计中的作用，周期制和历年制应相互补充，相互表现。