项目建设中的成本控制

项目建设中的成本控制

 

对于项目控制，无疑是整个施工的关键环节，分解各成本指标，确定各部门的成本控制指标，加强成本过程控制。

 

1.WBS分解。

 

在具体的施工过程中，可以将施工任务分解为WBS，细分为每一个可以确定的程度，如桥梁工程的分部分项，然后评估每个WBS要素的成本。在每个要素施工前，可以对其材料、施工工艺和方法进行成本预测，并在具体施工过程中进行监督。对于实际成本较低的要素，可以考虑应用于每个分支机构；对于实际成本过高的要素，仔细分析原因，避免其他分支机构。这样，通过单个要素工程项目的成本控制，可以从点到线实现整个项目的成本控制。总结工程量并计算。

 

2.利用赚值法进行成本控制。

 

赚值法又称成本偏差分析法或盈值法，是衡量项目建设成本进度的一种方法。该方法将计划中包含的工作与实际完成的工作进行比较，确定项目在成本和时间进度方面是否完全符合原计划的要求。一般来说，累计成本与项目进度成正比。然而，仅仅观察成本消耗的大小并不能完全准确有效地估计成本趋势和进度状态。进度先进、滞后或成本超过或剩余会影响成本支出的大小。因此，为了真正有效地控制成本，我们必须联系和监督项目上花费的资金量，并与工作进度进行比较。

 

项目控制过程要求项目管理人员及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并立即纠正，需要有效、定期地测量项目的执行情况。否则，即使偏差很小，偏差也可能发展得越大，剩下的可用资源就越少。如果有一些不利因素，就更难控制和协调，导致更大的隐患。因此，越早发现项目问题，解决问题的主动性就越大。利用三个基本因素和四个参数，可以有效预测项目各阶段的进度和资源利用，分析项目是否按计划进度和预算成本进行，然后对项目采取有效的控制措施。

 

3.材料成本控制。

 

建筑工程中的各种材料，如钢筋、沙子、石头、混凝土、沥青等，一般占工程造价的65%~75%。因此，优化材料是生产要素是成本控制的重点。材料优化配置的核心是优化材料采购供应管理机制，即按照规模经济原则发展供应集约化经营。为此，物资采购和供应应应实行综合管理，根据企业承担的工程项目，统一配置材料供应管理人员，整体优化所需材料，确保工程施工需要。根据品种、规格、时间、数量，优化各项目所需材料的配置和整体平衡，通过招标采购寻求理想的供应商，满足项目施工需要，保证材料质量，减少现场材料储备，加快资金周转，提高经济效益。周转材料的配置一般可以采用两种形式，一种是全部分配到施工作业层，由其自行管理和使用。二是企业物资部门集中管理，如一些通用周转材料，对项目部实行内部租赁，也可以对外开展租赁业务。

 

4.及时进行财务会计。

 

在平时的项目成本核算中，财务部门需要做好以下工作：

 

(1)每月为一个会计期，在月底进行。

 

（2）会计对象按工程划分，与责任目标成本的界定范围一致。

 

（3）坚持形象进度、施工产值统计、实际成本收集“三同步”。

 

(4)采用会计、统计、业务会计“三算集合”的方法。

 

（5）做好实际成本与责任目标成本的比较分析、实际成本与计划目标成本的比较分析。

 

(6)向企业编制月度项目成本报告，以接受指导、检查和考核。

 

（7）预测月底后期成本的变化趋势和情况，制定改善成本控制的措施。

 

（8）收集施工产值和实际成本，包括月度工程结算收入、人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费用和现场管理费。

 

具体到施工结算，要按月收集整理原始数据，正确计算月度工程成本，将实际成本与预算成本进行比较分析，看两者是否基本一致。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，必须引起重视，及时准确地查明原因。对于一些政策损失的子项，如赶工期、奖励团队奖金、投入更多周转材料等，要想办法弥补，不能将潜在损失带到竣工后，防止对后续施工产生不利影响，导致成本失控。

 

在实际成本与预算成本的比较中，有几个问题需要注意：实际成本往往基于财务账户，预算成本根据预算人员完成的实际工作量计算，两者比较应建立在同一起跑线上，预算工作量计算，财务记录，不造成财务成本，预算成本或预算成本，财务成本；比较时注意未完成的施工项目。在比较中，实际成本应扣除材料成本，然后与预算成本进行比较。现场欠人工成本、材料成本、机械成本应纳入实际成本。只有这样，才能防止项目成本的起伏。